Böhran dövründə Müşahidə Şurasının rolu

Əlavə olaraq bizim Müşahidə Şurası haqqında ümumi məqalə (bundan sonra 'SB'), SB-nin böhran dövründəki roluna da diqqət yetirmək istərdik. Böhran dövründə şirkətin davamlılığını qorumaq hər zamankindən daha vacibdir, buna görə də vacib düşünülməlidir. Xüsusilə şirkətin ehtiyatları və müxtəlif maraqları ilə əlaqədar olaraq maraqlı iştirak edir. Bu vəziyyətdə SB-nin daha intensiv rolu haqlı və ya hətta tələb olunur? Bu, COVID-19 ilə hazırkı şəraitdə xüsusilə vacibdir, çünki bu böhran şirkətin davamlılığına böyük təsir göstərir və bu, idarə heyəti və SB-nin təmin etməli olduğu hədəfdir. Bu yazıda, mövcud tac böhranı kimi böhran zamanlarında bunun necə işlədiyini izah edirik. Buraya bütövlükdə cəmiyyəti təsir edən böhran dövrləri və şirkətin özü üçün kritik dövrlər (məsələn, maliyyə problemləri və götürmələr) daxildir.

Böhran dövründə Müşahidə Şurasının rolu

Müşahidə Şurasının qanuni vəzifəsi

BV və NV üçün SB-nin rolu 2-ci maddənin 2-ci bəndində göstərilmişdir: DCC-nin 140/250. Bu müddəada deyilir: “Müşahidə şurasının rolu nəzarət idarəetmə şurasının siyasətləri və şirkətin və bağlı müəssisəsinin ümumi işləri. Bu kömək edəcəkdir məsləhət ilə idarə heyəti. Vəzifə borclarını yerinə yetirərkən nəzarət direktorları şirkətin və ona bağlı müəssisənin maraqları. ” Nəzarət direktorlarının ümumi diqqətindən başqa (şirkətin və onun bağlı müəssisəsinin marağı), bu məqalədə gücləndirilmiş nəzarətin nə vaxt əsaslandırıldığı barədə heç nə deyilmir.

SB-nin artan rolunun daha da spesifikasiyası

Ədəbiyyat və məhkəmə məhkəməsində nəzarətin həyata keçirilməli olduğu vəziyyətlər işlənib hazırlanmışdır. Nəzarət vəzifəsi əsasən aşağıdakılardır: idarəetmə şurasının fəaliyyəti, şirkətin strategiyası, maliyyə vəziyyəti, risk siyasəti və Uyğunluq qanunvericiliklə. Əlavə olaraq, ədəbiyyatda belə nəzarət və tövsiyələrin gücləndirilə biləcəyi böhran anlarında baş verə biləcək bəzi xüsusi hallar verilmişdir, məsələn:

  • Kasıb maddi vəziyyət
  • Yeni böhran qanunvericiliyinə uyğunluq
  • Yenidən qurulma
  • (Riskli) strategiyanın dəyişdirilməsi
  • Xəstəlik halında olmamaq

Bəs bu gücləndirilmiş nəzarət nəyi nəzərdə tutur? Aydındır ki, SB-nin rolu tədbirdən sonra rəhbərliyin siyasətini təsdiqləməkdən kənara çıxmalıdır. Nəzarət məsləhətlərlə sıx bağlıdır: SB rəhbərliyin uzunmüddətli strategiyasına və siyasət planına nəzarət etdikdə, tezliklə məsləhət verməyə gəlir. Bu baxımdan, SB üçün daha mütərəqqi bir rol da qorunur, çünki rəhbərliyin yalnız tələb etdiyi zaman məsləhət vermək lazım deyil. Xüsusilə böhran anlarında hər şeyin üstündə qalmaq son dərəcə vacibdir. Bu, siyasət və strategiyanın mövcud və gələcək maliyyə vəziyyəti ilə qanuni tənzimləmələrə uyğun olub-olmadığını yoxlamağı, yenidən qurulmağın məqsədəuyğunluğunu araşdırmağı və lazımi tövsiyələrin verilməsini əhatə edə bilər. Nəhayət, öz əxlaqi kompasınızdan istifadə etmək və xüsusən də insani cəhətləri maliyyə cəhətləri və risklərindən kənarda görmək də vacibdir. Burada şirkətin sosial siyasəti mühüm rol oynayır, çünki yalnız şirkət deyil, müştərilər, işçilər, rəqabət, təchizatçılar və bəlkə də bütün cəmiyyət böhrandan təsirlənə bilər.

Genişləndirilmiş nəzarətin hədləri

Yuxarıda deyilənlərə əsasən, aydındır ki, böhran dövründə SB-nin daha intensiv rolunu gözləmək olar. Bununla birlikdə, minimum və maksimum hədlər nədir? Nəticədə, SB-nin lazımi səviyyədə məsuliyyət götürməsi vacibdir, amma bunun bir həddi varmı? Məsələn, SB şirkəti də idarə edə bilərmi və ya Hollandiya Mülki Məcəlləsindən də göründüyü kimi şirkətin idarə edilməsindən yalnız idarəetmə şurasının məsuliyyət daşıdığı vəzifələr arasında ciddi bir ayrılma var? Bu bölmədə Müəssisələr Palatası qarşısında aparılan bir sıra məhkəmə araşdırmalarına əsasən işlərin necə edilməli və edilməməli olduğuna dair nümunələr verilir.

OGEM (ECLI: NL: İK: 1990: AC1234)

Bir SB-nin necə işləməməsi barədə bəzi nümunələr vermək üçün əvvəlcə tanınmışlardan bəzi nümunələri qeyd edəcəyik OGEM iş. Bu iş, iflasa uğrayan bir enerji və inşaat şirkətinə aiddir, sorğu prosedurunda səhmdarların Müəssisə Palatasından şirkətin düzgün idarə olunmasına şübhə etmək üçün əsas olub-olmadığını soruşdular. Bunu Müəssisələr Palatası təsdiqlədi:

“Bununla əlaqədar olaraq, Müəssisə Palatası müşahidə şurasının müəyyən bir həqiqət olduğunu qəbul etdiona müxtəlif formalarda çatan və əlavə məlumat tələb etməsi lazım olan siqnallara baxmayaraq, bu baxımdan heç bir təşəbbüs göstərmədi və müdaxilə etmədi. Müəssisə Palatasına görə bu buraxılma səbəbindən, Ogem daxilində qərar qəbul etmə prosesi baş verə bildi və bu da hər il xeyli itki ilə nəticələndi və nəticədə ən azı Fl. Diqqətsiz davranış tərzi olan 200 milyon.

Bu rəylə Müəssisələr Palatası, Ogem daxilində inşaat layihələrinin inkişafı ilə bağlı həqiqəti dilə gətirdi, çox sayda qərar qəbul edildi olan Ogem-in nəzarət şurası nəzarət rolunu yerinə yetirməmiş və ya lazımınca yerinə yetirməmişdir, halbuki bu qərarlar, bu inşaat layihələrinin rəhbərlik etdiyi itkilər baxımından Ogem üçün çox böyük əhəmiyyət daşıyırdı.".

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Böhran dövründə SB-nin düzgün idarə etməməsinə başqa bir nümunə Laurus iş. Bu iş, təxminən 800 mağazanın tək bir düstur altında işlədilməsi lazım olan bir yenidənqurma prosesindəki bir supermarket şəbəkəsinə ('Əməliyyat Qrenlandiya') aiddir. Bu prosesin maliyyələşdirilməsi əsasən xarici idi, lakin qeyri-əsas fəaliyyətlərin satışı ilə uğur qazanacağı gözlənilirdi. Lakin bu, planlaşdırıldığı kimi getmədi və bir-birinin ardınca baş verən bir faciə üzündən şirkət virtual iflasdan sonra satılmalı oldu. Müəssisələr Palatasına görə, İB iddialı və riskli bir layihə olduğu üçün daha aktiv olmalı idi. Məsələn, onlar olmadan əsas şuranın sədri təyin etmişdilər pərakəndə təcrübə, iş planının həyata keçirilməsi üçün planlaşdırılan nəzarət anları olmalı və daha sabit bir siyasətin davamı olmadığı üçün daha sərt nəzarət tətbiq etməlidir.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

Ci Eneco halda, digər tərəfdən bir səhv idarəetmə forması var idi. Burada ictimai səhmdarlar (ortaq şəkildə 'səhmdar komitəsi' yaratmışdılar) özəlləşdirmə ərəfəsində səhmlərini satmaq istəyirdilər. Səhmdar komitəsi ilə SB arasında və səhmdar komitəsi ilə rəhbərlik arasında sürtüşmə var idi. SB İdarə Heyəti ilə məsləhətləşmədən Səhmdarların Komitəsi ilə vasitəçilik etmək qərarına gəldi və bundan sonra razılığa gəldilər. Nəticə etibarilə bu dəfə SB ilə İdarə Heyəti arasında şirkət daxilində daha da gərginlik yarandı.

Bu vəziyyətdə, Müəssisə Palatası, SB-nin hərəkətlərinin idarəetmə vəzifələrindən çox uzaq olduğuna qərar verdi. Eneco-nun səhmdarları müqaviləsində, səhmlərin satışı ilə bağlı SB, İdarə heyəti və səhmdarlar arasında iş birliyinin olması lazım olduğu bildirildiyi üçün, SB-nin bu mövzuda müstəqil qərar verməsinə icazə verilməməli idi.

Bu səbəbdən bu hal spektrin digər tərəfini göstərir: qınaq yalnız passivliklə deyil, həm də çox aktiv (idarəedici) rol götürməklə əlaqəli ola bilər. Böhran şəraitində hansı aktiv rola icazə verilir? Bu, aşağıdakı halda müzakirə olunur.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Bu iddia, xəbər, idman və əyləncəyə odaklanan tanınmış bir media şirkəti olan Telegraaf Media Groep NV'nin (bundan sonra 'TMG') satın alınmasına aiddir. Devralma üçün iki namizəd var idi: Talpa və VPE və Mediahuis bir konsorsiumu. Əldə etmə prosesi kifayət qədər məlumat olmadığı üçün olduqca ləng gedirdi. İdarə heyəti əsasən Talpa üzərində quruldu, bu da a. Yaratmaqla səhmdar dəyərinin artırılması ilə ziddiyyət təşkil etdi səviyyəli oyun sahəsində. Səhmdarlar bu barədə İdarə Heyətinə ötürən SB-yə şikayət etdilər.

Nəhayət, idarə heyəti və SB sədri tərəfindən əlavə danışıqlar aparmaq üçün strateji bir komitə yaradıldı. Sədr həlledici səsə sahib oldu və konsorsiumla danışıqlar aparmaq qərarına gəldi, çünki Talpanın çoxluq pay sahibi olacağı ehtimalı az idi. İdarə heyəti birləşmə protokolunu imzalamaqdan imtina etdi və bu səbəbdən SB tərəfindən vəzifədən alındı. Şuranın yerinə SB protokolu imzalayır.

Talpa, ələ keçirmənin nəticəsi ilə razılaşmadı və SB siyasətini araşdırmaq üçün Müəssisələr Palatasına getdi. OR-un fikrincə, SB-nin hərəkətləri haqlı idi. Konsorsiumun böyük ehtimalla çoxluq payı olaraq qalması xüsusilə vacib idi və bu səbəbdən seçim başa düşüldü. Müəssisələr Palatası, SB-nin rəhbərliyə qarşı səbrini itirdiyini qəbul etdi. İdarə Heyətinin birləşmə protokolunu imzalamaqdan imtina etməsi, TMG qrupu daxilində yaranan gərginlik səbəbindən şirkətin marağında deyildi. SB rəhbərliklə yaxşı ünsiyyət qurmağa davam etdiyi üçün şirkətin marağına xidmət etmək vəzifəsini aşmadı.

nəticə

Bu son işin müzakirəsindən sonra böhran zamanlarında yalnız idarəetmə şurasının deyil, həm də SB-nin də həlledici rol oynaya biləcəyi qənaətinə gəlmək olar. COVID-19 pandemiyası ilə bağlı konkret bir məhkəmə qanunu olmasa da, yuxarıda göstərilən qərarlara əsasən, SB-nin vəziyyətin əhatə dairəsi xaricinə çıxdıqdan dərhal sonra bir araşdırma rolunu oynaması tələb olunduğu qənaətinə gəlmək olar. normal iş əməliyyatları (OGEM & Laurus). Bu, şirkətin maraqları risk altındadırsa, idarə heyəti ilə mümkün qədər çox əməkdaşlıq edildiyi müddətdə, SB həlledici rol oynaya bilər. Eneco TMG.

Müşahidə Şurasının böhran dövründə rolu barədə suallarınız varmı? Sonra əlaqə saxlayın Law & More. Hüquqşünaslarımız korporativ hüquq sahəsində yüksək bacarıqlara malikdirlər və hər zaman sizə kömək etməyə hazırdırlar.

səhm
Law & More B.V.